Genel Maden Organizasyonu ve Yönetimi MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ İÇERİK ?Maden işletme ve organizasyonu ile ilgili tanımlar ve genel bilgiler ?Organizasyon kültürü ?Yöneticinin özellikleri ?Yönetici tipleri ?Yöneticilerin çalışma şekli ?Emir-komuta ?Güç ve otorite ?Komitenin yardımı ?Denetlemenin şahsileştirilmesi ?Organizasyonda komisyonlar, toplantılar ?Organizasyonda bölümlendirme ?Yönetim teorileri ?Proje yönetimi ?Karar verme ve karar vermedeki risk unsurları ?İşçi-işveren ilişkileri ?İkramiye sistemleri ?İşçilerin bakımı ?İşçi ilişkileri, İşçi problemleri ?Ücretleri ödeme şekilleri ve barınma 1. DERS 16.02.2010 Kayıt 2. DERS 23.02.2010 Tanışma, ders işleniş planının tanıtımı 3. DERS 02.03.2010 Maden işletme ve organizasyonu ile ilgili tanımlar ve genel bilgiler, Organizasyon kültürü 4. DERS 09.03.2010 Yöneticinin özellikleri, Yönetici tipleri, Yöneticilerin çalışma şekli, Emir-komuta 5. DERS 16.03.2010 Güç ve otorite, Otoritenin merkezden dağılışı, Komitenin yardımı, Denetlemenin şahsileştirilmesi 6. DERS 23.03.2010 Organizasyonda komisyonlar, Toplantılar, Organizasyonda bölümlendirme 7. DERS 30.03.2010 ARA SINA V HAFTASI 8. DERS 06.04.2010 ARA SINA V HAFTASI 9. DERS 13.04.2010 İşçi-işveren ilişkileri, İkramiye sistemleri, İşçilerin bakımı, İşçi ilişkileri, İşçi problemleri, Ücretleri ödeme şekilleri ve barınma 10. DERS 20.04.2010 Karar verme ve karar vermedeki risk unsurları 11. DERS 27.04.2010 Yönetimde Otorite, Güç ve Etkileme 12. DERS 04.05.2010 Organizasyonlarda Komuta Kurmay ve Fonksiyonel İlişki 13. DERS 11.05.2010 Lider ve Liderlik 14. DERS 18.05.2010 Genel tekrar 15. DERS 25.05.2010 FİNAL SINA VI MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ •Devam zorunluluğu : %60 •Final : 50 (min) •Bütünleme : 50 (min) •Geçer not : 40 (min) Yıl içi (%50) + Yıl sonu (%50) = 40 (min) Yıl içi (%100) •Devam :%30 •Vize :%70 MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ İÇERİK ?Maden işletme ve organizasyonu ile ilgili tanımlar ve genel bilgiler ?Organizasyon kültürü TANIMLAR & GENEL BİLGİLER Şirketler Türk hukukuna göre, genel olarak ikiye ayrılır 1-Şahıs şirketleri 2-Sermaye şirketleri 1-Şahıs şirketleri -Adi Şirket -Kollektif Şirket -Komandit Şirket 2-Sermaye şirketleri -Limited Şirket -Anonim Şirket İki tip arasındaki temel fark, şahıs şirketlerini ortakların temsil etmesi, sermaye şirketlerinde ise bu işlevin Türk hukukunca şirket organlarına verilmesidir. Bunun şöyle bir somut sonucu ortaya çıkmaktadır: Şahıs şirketlerinin borçlarından ortakları sorumludur. Oysa sermaye şirketlerinde, ortakların şirket borçları konusunda sorumluluğu, sermaye miktarlarıyla sınırlıdır. Gerçek ve Tüzel Kişi Gerçek kişi, sağ ve tam doğmak şartı ile kişinin anne karnına düşmesinden ölümüne kadar geçen süreçte hukuken kişiler için kullanılan terimdir. Tüzel kişi ise; gerçekte kişilik sahibi olmayan ancak varsayımsal olarak kişilik sahibi olduğu kabul edilen kişi veya mal topluluklarıdır. Hukuki düzenlemeler bakımından 2 tür kişilik bulunmaktadır. "Gerçek kişi" ve "Tüzel kişi" Toplulukların niteliğine göre "özel hukuk tüzel kişisi" ve "kamu hukuku tüzel kişisi" şeklinde ikili ayrıma tabi tutulabilir. Dernek, vakıf, sendika gibi oluşumlar hukuken varlık kazandıkları anda tüzel kişilik kazanırlar ve bu tip oluşumlara özel hukuk tüzel kişisi denilmektedir. Dernek kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmeye dönük olarak bir araya gelmesi nedeniyle oluşan kişi topluluğu iken, vakıf belirli miktarda malın önceden belirlenen bir amaca göre yönetilmesi için oluşturulmuş bir kurumdur. Adi şirketlerin avantajı, kuruluşunun hiç bir kayda bağlı olmamasıdır. Taraflar arasında yazılı, hatta sözlü bir anlaşma ile adi bir şirket kurulabilir. Adi şirketlerde ortaklar, hisse paylarını Ticaret Sicili'ne kaydettirerek teminat altına alabilir. Adi Şirket: Adi şirketlerin bir başka önemli özelliği, tüzel kişiliklerinin bulunmamasıdır. Bu sebeple, bu şirketlere ait mal varlığı olamaz. Ve şirkete ait her türlü işlem, ortakları tarafından gerçekleştirilir. Şirketin kuruluş sözleşmesinde, ortakların payları belirtilmemişse, her birinin eşit oranda hisseye sahip olduğu varsayılır. Eğer, adi şirketin kuruluş sözleşmesinde karın nasıl paylaştırılacağı belirtilmemişse, yılsonu bilançosunda ortaya çıkan kar rakamı, ortaklar arasında eşit ya da sözleşmedeki hisse paylarına uygun olarak bölüştürülür. Adi şiretlerde ortakların, hisse paylarına bakılmaksızın bir oy hakları vardır. Şirketin kuruluş sözleşmesine bunun aksine bir hüküm koyulursa, geçersiz addedilir. Adi şirkette kararlar oy birliğiyle alınır. Ortaklardan biri, şirket için masraf yaptığında, diğer ortaklar ona karşı sorumluluk altına girerler. Öte yandan şirkete herhangi bir nedenle para koyan ortak, faiz isteyebilir. ADİ ŞİRKETLERİN YÖNETİMi DEZAVANTAJLARI Adi şirketlerin yasal olarak bir başka olumsuz yanı, hissedarlardan birinin ortaklıktan ayrılmak istemesi durumunda, şirketin feshini talep etmek zorunda bulunmasıdır. Aynı şekilde, ortaklardan birini şirketten çıkarmak için de fesih istemi şarttır. Adi şirketler, tüzel kişiliklerinin bulunmaması nedeniyle kendi adlarına borç veremez ya da dava açamaz. Bu işlevleri yerine getirmesi gerekenler, tek tek adi şirketin ortaklarıdır. Kollektif şirket (ortaklık) iki veya daha çok gerçek kişi tarafından bir ticari işletmeyi müşterek ticaret ünvanı altında işletmek amacıyla kurulan ve şirket alacaklılarına karşı ortakların tümünün sorumluluğu sınırsız olan tüzel kişiliğe sahip bir ticaret ortaklığıdır. Kollektif Şirket: Genellikle küçük perakendeciler ve zaman zaman da orta büyüklükteki toptancılar tarafından tercih edilen kollektif şirket tipinin, adi şirketten temel farkı, tüzel kişiliğinin bulunmasıdır. Benzer ihtiyaçlara cevap veren Kollektif ve Limited şirketlerin kurulma oranlarına bakıldığında, kollektif şirketin ticaret hayatında tercih edilmeyen bir tür olduğu sonucuna varılmaktadır. Buna karşılık, kollektif şirkette de ortaklar, şirket borçlarından dolayı sınırsız biçimde sorumludurlar. Kollektif şirketlerin hak ve ehliyetleri işletme konusu ile sınırlıdır Komandit şirketler her ne kadar adi ve kollektif şirketler gibi bir şahıs şirketi olsa da, benzerlerinin aksine ortakların, şirket borçlarından doğan sorumluluğu kimi durumlarda sınırlı, kimi durumlarda ise sınırsızdır. Komandit Şirket: Şirket içinde kimin hukuki sorumluluğu üstleneceği kuruluş aşamasında belirlenir. iki veya daha çok kimse tarafından, bir ticari işletmeyi müşterek ticaret ünvanı altında işletmek amacıyla, bir sözleşmeyle kurulan ve şirket alacaklılarına karşı ortaklardan bir kısmının sorumluluğu sınırlanmamış ve diğer bir kısım ortaklarının sorumluluğu belirli bir miktar ile sınırlanmış olan, hak ehliyeti işletme konusu ile sınırlı, tüzel kişiliğe sahip bir şirket tipidir. TANIM: "Adi Komandit" ve "Sermayesi Paylara Bölünmüş Komandit" şirketler olmak üzere iki türe ayrılmaktadırlar. İki veya daha fazla gerçek veya tüzel kişi tarafından (en fazla 50) bir ticaret ünvanı altında kurulan ve ortakların sorumlulukları koymayı taahhüt ettikleri sermaye ile sınırlı ve esas sermayesi belirli olan şirkettir. Limited Şirket: En az 5 gerçek ya da tüzel kişi tarafından şirket sözleşmesinde yazılı konularda faaliyette bulunmak üzere kurulmuş olan ve esas sermayesi belli paylara bölünmüş olan sermaye şirketleridir. Anonim şirketlerde ortakların sorumlulukları taahhüt etmiş bulundukları sermaye payları ile sınırlıdır. Anonim Şirket: *Kanunlar, bazı faaliyetlerde bulunabilmek için, anonim şirket olmayı şart koşmuştur. Örneğin bankacılık bunlardan biridir. Limited şirketler sigortacılık da yapamazlar. Limited şirketle Anonim şirket arasındaki temel farklar *Anonim şirketlerin aksine limited şirketler süresiz olarak kurulamazlar *Bir anonim şirket kurmak için en az beş kişinin imzası şarttır. Anonim şirketlerde ortak sayısına bir sınırlama getirilmemiştir. Oysa limited şirketler en az iki kişi ile kurulabilirler. Ortakların sayısı ise elliden fazla olamaz. *Limited şirketler menkul kıymet çıkaramaz. *Dolayısıyla, limited şirketler halka açılamaz. *Amme Alacaklarının Tahsili Usulü Hakkında Kanun, limited şirket ortaklarını, kamu borçlarından dolayı kişisel olarak da sorumlu tutmuştur. Organizasyon Tipleri Dikey organizasyon Yatay organizasyon ORGANİZASYON TİPLERİ Yatay organizasyon: Organizasyon yapısı içinde yetişmiş eleman var ise ve elemanlar arasında yetki ve sorumluluk paylaşılıyorsa o zaman yatay organizasyona gidilir ve şube müdürlerinin seviyesi aynıdır. Dikey organizasyon: Organizasyon yapısı içinde yetişmiş eleman yoksa ve elemanlar arasında yetki ve sorumluluk yönünden eksiklikler ve anlaşmazlıklar varsa dikey organizasyona gidilir. Emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlemlendiği organizasyon modelidir. Bir organizasyonu kurarken bulunması gereken unsurlar Para-Finans: Organizasyon için gerekli olan finans birden fazla kişi tarafından karşılanabilir. Söz konusu finansı sağlayarak o organizasyona iştirak eden kişilere hissedar denir. Bir organizasyonu kurarken bulunması gereken unsurlar Yönetim Kurulu: Organizasyonu yönetecek birimdir. Yönetim kurulu muayyen zamanlarda toplanır ve organizasyonun işleyişi, devanı, geleceği konusunda önemli kararlar alır. Yönetim kurulunun özel kalemi veya sekretaryası vardır. Bir organizasyonu kurarken bulunması gereken unsurlar Genel Müdür Genel Müdür: Organizasyonu yönetecek ve talimatları verecek kişidir ve yönetim kuruluna karşı sorumludur. Söz konusu işletmenin büyüklüğüne göre özel kaleme ihtiyacı olabilir. Genel müdürü takiben genel müdür yardımcıları, daha sonra daire başkanlıkları gelir. Daire başkanlıklarına bağlı şube başkanları vardır. Bunların akabinde müesseseler ve dolayısıyla müessese müdürleri gelmektedir. Maden organizasyonunda Genel müdürün altında; •Maden genel müdür yardımcısı •Cevher hazırlama genel müdür yardımcısı •İzabe tesisleri genel müdür yardımcısı •Yardımcı işler genel müdür yardımcısı Genel müdür yardımcısının altında; •Tüm Daire Başkanlıkları (İşletme, Personel, Pazarlama, Satınalma vb.) •Müesseseler (İşletme müdürü, işletme müdür yardımcısı, ocak mühendisleri, ocak şefleri ve yardımcıları, makine baş mühendisi ve yardımcıları, elektrik başmühendisi ve yardımcıları, yeryüzü mühendisleri, plan bürosu, emniyet baş mühendisi ve yardımcıları, çevre sorunları ile ilgili bürolar) Müessese Organizasyon Yapısı ?Yönetim Komitesi ve Sekretarya ?Müessese Müdürü ?Müessese Müdür Yardımcıları ?Şube Müdürleri (Müesseseler doğrudan doğruya genel müdüre veya genel müdür yardımcılarına bağlıdır) ETİBANK MADEN İŞLETMELERİ Genel Müdürlüğü Org. Akım Şeması TÜRKİYE TAŞKÖMÜRÜ İŞLETMELERİ Genel Müdürlüğü Org. Akım Şeması TKİ Genel Müdürlüğü Org. Akım Şeması İşletme Müdürü Özel Büro Şefliği Sivil Savunma Uzmanlığı Özel Güvenlik Teşkilatı Bilgi İşlem Uzmanlığı Hukuk Birimi Sağlık Servisi İşletme Müdür Yardımcısı Şube Müdürü (İstihsal) Şube Müdürü (Personel, idari, mali) Başmühendis (istihsal) Başmühendis (Köm.haz ve satış) Başmühendis (Etüd-kontrol) Başmühendis (Stok-kontrol) Şef (Bakım) Şef (Pazarlama ve satış)) Şef (Büro) Şef (Muhasebe-finansman) Şef (Bilanço-maliyet) Şef (Ambar ve sabit kıymetler) Şef (Personel) Şef (İdari ve sosyal işler) Şef (Satın alma)) Şef (Büro) TKİ GLİ Müessesesi Ilgın Linyitleri İşletmesi Müdürlüğü Org. Akım Şeması Bu literatüre; Firma kültürü= İşletme kültürü=Örgüt kültürü = ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ Olarak girmiştir. ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ İşletmeler; Örgütsel bütünlüklerini kurmak, korumak ve geliştirmek Hızla değişen iç ve dış çevre şartlarına uyum sağlayabilmek için işletme içinde ortak bir takım değerler çerçevesinde çalışmak zorundadırlar Teknolojik Ekonomik Politik Sosyo-kültürel Değişim hızı Hayatta kalan işletme Yok olan işletme Değişime Uyum Sağlayan Değişime Uyum Sağlamayan Tüm değişimlere ayak uydurmak Yeni teknikleri, yapıları ve süreçleri zorunlu kılabilir Belki > Tüm organizasyonlardan, hangi değişimleri ne oranda gerçekleştireceklerini önceden belirlemeleri beklenir. Organizasyon kültürü, değişim konusunda yönetici ve çalışanların başvurduğu temel mekanizmalardan biridir. Yani, meydana gelen olaylar, değişimler veya yenilikler, işletmelerde "organizasyon kültürü“ çerçevesinde değerlendirmeye tabii tutularak yorumlanır, kabul edilir ya da reddedilir. İşletmeler birer sosyal sistemdir ve dış çevreyle sürekli bir alış veriş içindedirler. Bu alış veriş, teknik ve mali kaynaklarda olduğu kadar beşeri kaynaklarda da söz konusudur. İşletmeleri oluşturan unsurlardan belki de en önemlisi beşeri unsurdur. Örgütleri dinamik hale getiren insanlar, yaşadıkları çevreden edindikleri bilgi, görgü, tecrübe, düşünce, inanç ve "kültürleri" ile organizasyona gelir, kabul görür ve çalışırlar. İşletmelerde bu farklı kültür mozaiğine sahip bireylerden oluşmuştur. Bu bireyler kendi içlerinde nispeten ortak, inanç ve değerler sistemi oluşturmuşlardır (organizasyon kültürü). Organizasyonlarda kültür oluşumuna katkıda bulunan bazı belirleyici değerler; 4. Psikolojik Değerler: Bireylerin kişisel ihtiyaçlarına dayanır. l. Teknik Değerler: Fiziksel olaylara, bilime ve mantığa dayanır. 2. Ekonomik Değerler: Arz ve talep tarafından belirlenen pazar değerlerine dayanır. 3. Sosyal Değerler: Grup ve örgüt psikolojisine dayanır. 5. Politik Değerler: Ülkenin idare şekli, rejim ve devlet politikalarına dayanır. 6. Estetik Değerler: Güzellikle ilgili algılamaya dayanır. 7. Ahlâki Değerler: Çevreden alınan genel ahlâk, örf, âdet ve gelenekler ile aile eğitimine dayanır. 8. Dini Değerler: Bireylerin bağlı oldukları din ve bununla ilgili inançlara dayanır. İşletmelerde belli etkiler ve bir süreç sonucu oluşan kültürün, işletmelerdeki yönetici ve çalışanlara yararları; İşletmelerde çalışan bireylerin, o işletmede kalmasında ve çalışmaya devam etmesindeki faktörlerden belki de en önemlisi, kişisel amaçlarına ulaşabilmesidir. Ancak, her çalışanın mutlu ve huzurlu bir şekilde çalıştığı söylenemez. Bazı durumlarda, insanlar çeşitli sebeplerle istemeseler de çalışmak zorunda kalabilirler. Böyle bir durumda tatminsizlik veya ruh çöküntüsü ve bozulma denilen psikolojik rahatsızlıklar, çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler yapar ve bu da örgütsel etkinlik ve verimliliği yine olumsuz yönde etkiler. İşte organizasyon kültürü, bu tür rahatsızlıkların giderilmesinde önemlidir. Çünkü kültür, bazı uygulama ve süreçlerde standartlaşma veya rasyonelleştirme sağlar. Çalışanları psikolojik olarak rahatsız eden hususların firma kültürü gereği ortaya çıktığı izah edilebilirse, çalışanlar, bu hususları normal kabul edebilir. b) Organizasyon kültürü, yeni yöneticilerin yetişmesinde olumlu etkiler yapar. Yetişen yöneticiler, ilgili organizasyonun temel değer ve dinamiklerine uygun tarzda yetişebilir. c) Kültür, birliktelik sağlar, "biz" duygusunu geliştirir, bireyleri birbirlerine ve organizasyona bağlar; bununla birlikte, örgütsel iklimi olumlu yönde geliştirir. d) Organizasyonlarda çeşitli sebeplerle çatışmalar ortaya çıkabilir (algılama farklılıklarının ortaya çıkardığı çatışmalardır, örgüt içi bağımlılıktan doğan çatışmalar gibi). Organizasyon kültürünün getirdiği bazı standart uygulama ve prosedürler yolu ile bu çatışmalar rasyonalize edilebilir veya yumuşatılabilir. e) Organizasyon kültürü, işletmeye süreklilik kazandırır. Toplumdaki kültür aktarımı gibi işletmelerde de kültür, nesilden nesile aktarılır. f) Bir işletme hakkındaki fikirler o işletmenin kültürü ile edinilir. Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir. 1-Yöneticilerin yetki ve sorumlulukları çok açık bir şekilde belirtilmelidir. 2-Her sorumluluk için ona denk bir yetki verilmelidir. 3-Yetki ve sorumluluktaki herhangi bir değişiklik ilgili bütün birimlere ve personele bildirilmelidir. 4-Bir amir ya da memur sadece bir makamdan emir almalıdır. 5-Emirler, alt kademelere bağlı oldukları ilk amir kanalıyla intikal ettirilmelidir. İyi Bir Organizasyonun Temel Şartları 6-Alt kademe elemanlarının tenkiti özel bir yerde olmalı ve hiçbir şekilde diğer amirlerin, aynı seviyede veya alt seviyedeki elemanların yanında yapılmamalıdır. 7-Yetki ve sorumluluk hususunda amir ve memurlar arasındaki anlaşmazlıklar en kısa sürede giderilmelidir. 8-Terfiler, ücretlerdeki değişiklikler ve disiplin cezaları daima ilk amirin teklifi ve onun üstü olan amirin onayı ile yapılmalıdır. 9-Hiçbir amir veya memurdan kendi amirinin çalışması hakkında beyan ve fikir belirtmesi beklenmemeli ve istenmemelidir. 10-Çalışmaları kontrol eden bir amire işlerin gidişini kendisi kontrol edebilmesi için gerekli yardım ve kolaylıklar sağlanmalıdır. HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ İÇERİK ?Yönetici ?Emir-Komuta Yönetici: Bir organizasyonu yöneten kişidir. Başlıca görevi: Etkin çalışan bir örgütü oluşturmakdır. YÖNETİCİ Yönetici özellikleri; Saygı: Bir yönetici öncelikle kendisine, daha sonra da etrafına saygılı olması gerekmektedir. Zeka: Yönetici karşısındakilerin ne demek istediğini hemen anlamalı ve çözümler üretmelidir. Yönetici veya amir bir analizci ve karar verici olarak özel yeteneklere sahip olmalıdır. ?İnsanlarla çalışmasını bilmeli, organizasyonu tanımalı, organizasyon içindeki kuvvet ilişkilerinden haberdar olmalı ve yaratıcı bir hayal gücüne sahip olmalıdır. ?İkna etme yeteneği olmalıdır. ?Anlatma yeteneği olmalıdır. ?Yazma yeteneği olmalıdır. ?Etrafında bulunan insanların hislerini anlayabilme yeteneği olmalıdır. ?Kişisel ağırlığı olmalıdır. ?İyi bir yönetici hiçbir zaman sorumluluktan kaçmamalıdır. Bu özellik şu şekilde olmalıdır; •Emrindekilerin özel işlerine ilgi göstermeli ve kişiliklerine saygı duymalıdır. •Emrindekilerin daima fikirlerini sormalı ve uygun olanlarını uygulamalıdır. •Emrindekilere karşı daima nazik olmalıdır. •Kendisinin de organizasyonun bir parçası olduğunu unutmamalıdır. Mutlaka söz konusu organizasyonu yaşatmalıdır. •Cesaretli olmalıdır. •Kişilik sahibi olmalıdır ve herkes varlığını kabul etmelidir. 1-Bir üst makama karşı olunan sorumluluklar 2-Emrinde çalışan personele karşı olunan sorumluluklar 3-İşin yürütülmesine karşı olunan sorumluluklar 4-Alıcıya karşı olunan sorumluluklar 5-Topluma karşı olunan sorumluluklar Yöneticilerin (amir mevkiinde bulunanların) sorumlulukları: Ne yapılması gerekiyor: İşin en önemli kısmında yapılması gereksiz olan işleri, asıl yapılması gerekli olan işlerden ayırması gerekmektedir. Yönetici kendi birimine ait faaliyet raporu hazırlarken şu hususlara dikkat etmelidir: Ne yapılması lazım: Bir amirin yapılacak işler hakkında işin yapımının başlangıcından sonuna kadar tereddütsüz ve kesin bilgi sahibi olması gerekmektedir. Ne sürede yapılmış olacak: İşin ne sürede yapılacağının bilinmesi gerekmektedir. İş nasıl yapılmış olacak: Bir işin en ekonomik, en emniyetli ve en iyi bir şekilde yapılması şarttır. Bir memur amirine bir konu sunduğu zaman konu, tüm detaylarıyla tam olarak incelenmiş olmalıdır. Konu amir tarafından ya takdir görmeli ya da reddedilmelidir. Yöneticilere sunulacak olan rapor temiz, düzenli ve prezantabl olmalıdır. Memur hazırladığı raporu amirine sunmadan önce kendisine “amir olsa ydım bu evrakı imzalar ve doğ ru o lduğu nu kabul eder miydim?” sorusunu sormalıdır. Cevap hayır ise, hazırlık tam yapılmamış olup yeniden yapılmalıdır. 1-Etkin bir yöneticinin astları ve tepe yönetim üzerinde etkisi vardır. Etkin bir yönetici olmak için aşağıda verilen şartlar gerekli olmaktadır: 2-İyi insan ilişkileri kurmalıdır. Astlarının problemlerini dinlemeli ve onlara cesaret vermelidir. 3-Etkili bir yönetici departmanın basit bir üyesi değildir. Bu kişi planlar, düzenler, koordine eder. Ancak işin doğrudan doğruya yerine getirilmesinde yer almaz. Dışa katkı yaparlar. Çabalarını çalışmaya değil, sonuçlara yöneltir ve kendilerine benden ne gibi sonuç bekliyorlar sorusunu sorar. 4-Çok az olan zamanlarını yönetim için kullanmalıdır. 5-Etkin bir yönetici sıkı gözetim yerine genel bir kontrol yapar. 6-Etkili bir yönetici realist amaçlar oluşturur. Bunlar örgütün tüm amaçlarına uymalı, yetenek ve becerilerin kullanılmasına olanak tanımalıdır. 7-Astlarının bireysel ve örgütsel amaçları gerçekleştirebilmelerini sağlayacak gerekli kaynakları bulmaya çalışır. 8-Astlarının beklentilerini doyurur. Astlar kendilerinden bekleneni bildiklerinde daha iyi çalışır. 9-Astlarının performansı ile ilgili sürekli analizler gerçekleştirir. Doğru yapılan işleri, hareketleri teşvik edip geliştirir. 10-Yetkiyi ve katılımı teşvik eder. Morali yükseltir. 11-Uygun çalışma alanları yaratır, güvensiz koşulları düzeltir. 12-Etkin yöneticiler daima kuvvet kazanırlar ve kuvvet kazandığı ölçüde etkilidirler. Etkin yöneticiler iyi çalışınca önemli sonuçlar alınabilecek alanlarda çalışırlar. 13-İşleri önemlerine göre sıraya koyar ve karar verdikten sonra değiştirmezler. 14-Etkin yöneticiler daima etki yapan kararlar alırlar. Doğru adımlar doğru zamanlarda atılmalıdır. Bir yöneticinin etrafında kontrol edemeyeceği ve etkili olmasını engelleyen bazı faktörler vardır; Zaman her durumda en tasarruflu şekilde kullanılmalıdır. Yöneticiler bilinçli bir şekilde etraflarındaki gerçeği değiştiremez ise çevresindeki olayların esiri haline gelir ve yönetici vasıflarını kaybeder. Yönetici sürekli olarak organizasyonun içinde yer alır ve organizasyonun içini çok yakından bilir. Yöneticinin dışarıyı görmediği ve kontrol edemediği durumlarda organizasyonun gidişindeki kanaatine güvenilmez. •Teknik Beceri: Yönetici, yapılan işin tekniğini çok iyi bilmelidir. Meslek bilgisine sahip olmalıdır. Bu bilgiler, kademe atladıkça azalır ve kademe için gerekli olan bilgiler bilinir. Yöneticinin amaçlarına varabilmeleri için üç çeşit beceriye ihtiyaçları vardır: Beşeri (İnsancıl) Beceri: Bu beceri her kademede olmalıdır. Bir yönetici emrindeki ve etrafındaki insanlarla iyi ilişkilerde bulunmalı ve karmaşık problemleri çözecek beceriye sahip olmalıdır. Analitik Beceri: Yönetici hem analiz hem de sentez yapmalıdır. Organizasyonu yani işletmeyi bir bütün olarak görmeli ve tüm problemleri çözmeyi üstlenmelidir. Dört yönetici tipi vardır; 1-Teknisyen Yönetici: Bu tip yöneticiler kendilerini işlerine adamışlardır. Fakat değişmekte olan organizasyonun yönetiminde başarılı olamazlar. 2-Orman Savaşçısı Yönetici: Hızlıdır ve hareketlidir. Başarıları da hızlı olur ve yükselirler. Gözleri pek olduğundan organizasyonu kendileri yükseltir veya yıkarlar. 3-Şirket Yöneticisi Tipi: Bu tip yöneticiler bulundukları kuruma sadıktırlar. İşin başarısı için her şeyi yaparlar. Fakat işte yenilik yapacak nitelikte değildirler. 4-Oyuncu Yönetici: Hırslı ve heveslidirler. Grup lideridir. Riskleri sever fakat heyecanlı değildirler Yapılan araştırmalar yöneticinin zamanının %50’si ile %70’ini boş geçirdiğini göstermiştir. Yöneticinin %25-%50 arası zamanı toplantılarda geçmektedir. Yöneticilerin Seviyeye Göre Kişilere Ayırdığı Zaman Kişinin organizasyondaki yeri/seviyesi Kısım amiri Yüksek dereceli memurlar Düşük dereceli memurlar Üstler %6 %23 %37 Aynı seviyedekiler %29 %50 %46 Astlar %65 %27 %20 Bir yöneticinin kendisini geliştirmek ve yetiştirmek için gereksinimleri; Yöneticinin çok geniş öğrenme, merak etme, anlama ve hayal gücüne sahip olma özellikleri olmalıdır. Yüksek kapasitede bir zeka seviyesi olmalıdır. Teknik, ekonomik, sosyal ve hukuki hususların karşılıklı etkileşimlerini değerlendirmeli, analiz ve sentez yapmak için gerekli zihinsel alışkanlıkları elde edeceği bir eğitimden geçmelidir. İnsan ilişkilerini iyi bilmelidir. İnsanları ikna etme ve onları anlayabilme yeteneğine sahip olmalıdır. 10. İtibarın hepsini kendine yontma Başarılı bir yöneticide olması gereken özellikler; 1. Paranın önemini hiçbir zaman hafifseme 2. Paranın önemini hiçbir zaman abartma 3. İş hayatında hiçbir zaman çok sayıda dostun olmayacağını bil 4. "Bilmiyorum" demekten korkma 5. Az konuş 6. Vaatlerini tut. Büyüklerini de, küçüklerini de. 7. Her muamelenin bir ömrünün olduğunu bil. 8. İlk günden itibaren kendini kaliteye ada. 9. İnsanlara karşı nazik ol EMİR-KOMUTA Bir organizasyon emir veren ve emir alanlardan oluşur. Komuta organizasyonun en önemli ve zorunlu unsurlarından biridir. EMİR-KOMUTA Planların uygulanması ancak iyi bir komuta sisteminin işletilmesiyle gerçekleştirilir. İşletmelerdeki çalışanlardan en iyi verimi almanın, onları emir ve komutaya uydurmanın en önemli yollarından biri iyi çalışmayanı cezalandırıp, iyi çalışanı ödüllendirmektir. EMİR-KOMUTA İşletmelerde emir verecek, nihai sorumluluğa sahip kişi yoksa işletmeler yürümez, dolayısıyla bazılarının emir vermesi, bazılarının da emir alarak iş görmesi organizasyonun temel yapısını oluşturacaktır. Buna rağmen çalışanların bütün emir ve talimatlara tüm arzuyla uymaları mümkün değildir. Bu da verilen emrin niteliğine bağlıdır. Talimat açık olmalıdır. Bazı durumlarda talimatın yazılı olması gerekir. Talimatın yazılı olması gereken hususlar şunlardır; *Talimat çeşitli kimselere veriliyorsa *Talimatın yerine getirilmesi uzun bir zaman alacaksa *Talimat çok karışık veya çok ayrıntılı ise *Talimat çok önemli ve yanlış anlama istenmiyorsa İyi bir emrin nitelikleri; Emir makul olmalıdır. Uyulamayacak emir verilmemelidir. Emir veya talimat onu yerine getirecek kişinin bilgi, beceri ve olanakları ile gerçekleşmeyecek durumda ise o talimat makul değildir. Talimat tam olmalıdır. Yapılacak işin amacı bildirilerek yapacak olan kişi iyice aydınlatılmalıdır. Yapılan işin miktarı, hangi yolla ve ne sürede yapılacağı bildirilmelidir. 5-Talimatı açıklamak için bol vakit varsa Talimatın neden verildiğini açıklamak aşağıdaki durumlarda önemlidir; 1-Talimatı alan kimsenin bu sorun hakkında kendi inisiyatif ve muhakemesini büyük ölçüde kullanması gerekiyorsa 2-Talimatı alan kimse durumu kavrayabilecek yetenekte ise 3-Talimatı alan kişi bu vesile ile eğitilmek isteniyorsa 4-Talimatı alan kişi bu durumdan hoşlanmayacak ise 7-Yönetim şekli ve tarzının uygun olmaması Kötü bir örgüt yapısının tipik nedenleri şunlardır: 1-Amaçların ve yetkilerin açık seçik belirtilmemiş olması 2-Görev yerlerine doğru atama yapılmaması 3-Düzenlemelerin ve emir-komuta akışının yetersiz ve çok katı olması 4-Haberleşmenin yetersiz olması 5-Planlamanın hatalı olması, darboğazların ortaya çıkması 6-Denetimde yetersizlikler HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ İÇERİK ?Güç ?Otorite ?Komitenin yardımı ?Denetleme ?Denetlemenin şahsileştirilmesi Güç (iktidar): Bir insanın, diğer insanların davranışlarını kendi arzu ve isteklerine göre etkileyebilmesidir. Üç çeşit iktidar vardır: GÜÇ 3-Propaganda ile kabul ettirilen 1-Kuvvet ve korku ile kabul ettirilen 2-Emirle kabul ettirilen Yöneticiler iktidarlarını ya bizzat ya da emrindekilerin vasıtasıyla gerçekleştirirler. Bir yöneticinin iktidarı iki şekilde ölçülür; 2-Ne miktar insan davranışının etkilendiği 1-Davranışları etkilemek amacıyla girişilen hareketlerin ne derece etkili olduğu İnsanlar belli güç kaynaklarına itaat ederler. Bu güç kaynakları beş grupta toplanabilir: 1-CEZA GÜCÜ 2-ÖDÜL GÜCÜ 3-YASAL GÜÇ 4- UZMANLIK GÜCÜ 5-KARİZMATİK GÜÇ 1.Ceza Gücü: Zorlayıcı güç korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan herşey bir güç kaynağıdır. Yöneticinin gerçekten cezalandırma imkanına sahip olması kadar, personelin onu bu şekilde algılaması da önemlidir. Ceza vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır. Kısa dönemde davranışları istenilen türde etkilemeye yaramakla birlikte, uzun dönemde olumsuz davranışları artırabilir. 2. Ödül Gücü: Ceza gücü gibi örgütsel kaynaklı olup üst kademelerde daha çoktur. Birtakım ödüller verilerek bireylerin davranışları değiştirilmeye çalışılır. Eğer yönetici veya önder başkalarını ödüllendirebiliyorsa, ödüllendirme kaynaklarına sahipse, bunu bir güç aracı olarak kullanabilir. 3. Meşru Güç: Resmiyeti herkes tarafından bilinen ve kabul edilen bir pozisyonu işgal etmekten kaynaklanan güç tipidir. Örneğin, trafik polisi üniforması içindeyken görevli olduğu pozisyonu temsil eder, bütün sürücüler onun işaretlerine uymak durumundadırlar. Bu güç örgütsel kaynaklıdır. Bu güç kaynağı, izleyicileri önderin veya yöneticinin kendi davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmeleri ile ilgilidir. Yasal güç esasında otoriteyi ifade etmektedir. Burada astların, üst kademelerden gelen isteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz konusudur. 4. Uzmanlık Gücü: Başkalarında olmayan bilgi, beceri ve yeteneklerden kaynaklanır, işini çok iyi bilen bir usta zaman zaman mühendisleri etkileyebilir. Bu güç bireysel kaynaklıdır. Uzmanlık gücü temel güç kaynaklarındandır. Üç şekilde sınıflandırmak mümkündür; deneyime dayanan, bilgiye dayanan ve yeteneğe dayanan[14]. Organizasyon içinde astlar yöneticilerini bilgili ve tecrübeli olarak kabul ediyorlarsa, onlardan etkilenmeleri de daha kolay olur. Yine belli yetenekleri doğrultusunda, bu yabancı dil, vb. olabilir, uzmanlığına inanılan yöneticiler de astları için bilgi kaynağıdır; ve onlar üzerinde güç kullanabilirler. 5. Karizmatik Güç: Başkalarında olmayan bir takım olağan dışı özelliklere sahip olmaktan kaynaklanan güç tipidir. Lider bu güç kaynaklarından biri ya da bir kaçını kullanarak kendisini izleyenleri etkileyebilir. Yöneticiler genellikle ilk üç güç tipini, liderler ise çoğunlukla son iki güç tipini kullanmaktadırlar. Hayranlık duygusuna hitap eden benzeşim gücü, yöneticinin kişisel özellikleri ile ilgilidir. Lider etrafındaki insanların isteklerini çağrıştırıyor ve bu sebeple çalışma arkadaşlarını etkileyebiliyorsa benzeşim gücüne sahiptir. Bu hayranlık duygusunun sebebi; kişinin boyu, güzelliği, gücü gibi son derece fiziksel özellikler olabildiği gibi zekası ve sorunları çözme kabiliyeti de olabilir. Kişiliğin ve davranışların benzersiz bileşimi karizma da insanlar üzerinde yarattığı çekicilik özelliği nedeniyle kişisel olarak kullanılabilen güç kaynaklarındandır. Yine bireylerin altıncı his vb. gibi soyut isteklere verebildikleri cevaplar da onlar için güç kaynağı oluşturur ve etraflarındaki insanlarını etkilemelerini sağlar[12]. Kısaca, organizasyonlarda astlar kendilerine saydığımız sebeblerin herhangi birinden ötürü çekici gelen yöneticilerine benzemek isteyeceklerinden, onların etki alanına daha çabuk girerler[13]. Uzmanlaşmada iktidar artar. İktidarın bağlı olduğu etkenler ; İktidar, insanlarla daha fazla ilişkisi bulunan, daha fazla bilgili olan ve işletmenin makine, tesis ve parasına daha yakın olan kimselerde artar. Organizasyonda bulunma süresi artıkça kişinin insanlara, bilgiye, makinalara yakınlığı, dolayısıyla iktidarı artar. Kişideki teknik bilgi alt kademelere nazaran daha fazla ise iktidarı artar. Kişinin yerine geçebilecek olan (ikame) personel yoksa iktidarı o ölçüde artar. Bir personelin bir alanda yapabileceği iş fazla ise iktidarı artar. Üst seviyedeki yönetici belirli bir işe daha fazla zaman ayıramıyorsa, o işte çalışan diğer personelin iktidarı artar. Bir kimse diğer çalışanlar arasında ne kadar çekiciyse iktidarı artar. Kişi, yerel organizasyon merkezine ne kadar yakınsa iktidar o oranda artar. Otorite: Yöneten ile yönetilen arasında ilişkidir, diğer bir değişle kurumsallaştırılan bir iktidardır. Yani organizasyonlarda iktidar vardır. OTORİTE Yöneten, yönetilenlerin kabul edeceğini düşünerek karar verir ve bunu onlara iletir. Yönetilenlerde kabul ederse, otorite ortaya çıkmıştır. Aksi halde otorite yoktur anlamına gelir. İstek, bazen ikna yoluyla da kabul ettirilebilir. Ancak bu otorite değildir. Bazen hem ikna hem de talimat yoluyla otorite sağlanır. Weber’e göre otorite, belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır. Çünkü, bunlara göre üstlerin bu tür talimat vermeye yasal hakları vardır ve astlar için bu talimata uymamak yasal değildir. H. Fayol ise otoriteyi “emir verme ve itaat bekleme hakkı” olarak tanımlamıştır. Şu hale göre otorite kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının (astlarının) davranışlarını belirleme hakkıdır. O mevkiyi kim işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır. Bu anlamda otorite formal otoritedir. Bir diğer yaklaşım (kabul teorisi) olarak bilinen ve C. Barnard tarafından geliştirlen yaklaşımdır. Barnard’a göre bir kimsenin otoriteye sahip olması, üst kademenin o kimseye belirli hakları vermesi ile değil, fakat o kişinin astlarının, verilen emirlere uyup uymamaları ile belirlenir. Görüleceği üzere, otorite, ancak bir güç kullanım şeklidir. Formal ortorite, başkalarını etkilemenin yasallaştığı bir güç şeklidir. Dolayısıyla otorite, güç kaynaklarından birisidir. Bir yöneticinin formal otoritesi dışındaki güç kaynaklarını kullanarak astlarını etkilemesi temel “informal otorite” veya “gayri-resmi otorite” olarak da adlandırılmaktadır. İnformal otorite de, formal otorite gibi, bir çeşit güç kaynağı olarak düşünülmelidir. Kuvvet nedir? Kuvveti gücün uygulanmış şekli, yaptırım olarak tanımlamak mümkündür. Aralarında en önemli fark şudur : Güç’te yöneticinin talimatına riayet edilmektedir. Yani A’nın verdiği talimat uyarınca B davranış göstermektedir. Oysa kuvvette, B, A’nın talimatına uymamakta fakat A’nın fiilen uyguladığı önlemler (kuvvet) karşısında uymak zorunda kalmaktadır. Organizasyonda otoriteyi zorunlu kılan sebepler; Sosyal müeyyideler: Çalışanlar bazı toplum değerlerine uymak gerektiğini, aksine davrananların ise toplumda iyi karşılanmadığını bilirler. Psikolojik farklar: İnsanlar arasındaki psikolojik farklar, bazılarının yönetici bazılarının da yönetilen olmasını sağlar. Bazı hallerde sorumluluk almaktan korkan kimseler itaat etmeyi, yani yönetilen olmayı kabul ederler. ? Gönüllü yürütülen organizasyonlarda insanlar, otorite yoluyla sağlanacak koordinasyonun ortak amaca ulaşmaya yardımcı olacağını bilirler. ? Otorite, organizasyonda mevkiin muhafaza edilmesine ve yüksek ücret alınmasına yardımcı olur. Otorite üç kısma ayrılır; • Akılcı temellere dayanan otorite • Geleneksel temellere dayanan otorite • Karizmatik otorite Akılcı temellere dayanan otorite: Otorite hakkı yöneticinin işgal ettiği makamdan gelir. Yönetilenlerde otoritenin hakka, hukuka aykırı olmadığını kabul ederler. Geleneksel temellere dayanan otorite: Uzun zamanda gelişmiş bulunan kurallar bir anlamda kutsal sayılır ve bunu kullananlara itaat edilir. Karizmatik otorite: Otoriteye sahip olan kişiler çok istisnai ve özel nitelikleri olduğuna inanırlar ve bu kişiler kutsal olabilir. (Şeyhler) Komite; bilgili ve yetenekli insanları problemler üzerinde çalışmak için bir araya getirir. Komiteler bazen harekete geçmek için yavaştır. Komitenin Yardımı Komitenin amacı; işletmenin işlerini kolaylaştırmaktır. Yönetime bir ilave olarak katılır ancak onun yerini almazlar. Bir komite tavsiye niteliğinde güce sahiptir ve bu çerçevede hizmetlerini sunar. Yönetici her zaman nihai kararlar ve sonuç eylem için sorumluluğu elinde tutar. İşletmenin idaresi sorumluluğun ne kadar iyi temsil edilmiş olmasına bağlıdır. Bir organizasyonun etkin olabilmesi için iyi eğitilmiş insanların anahtar pozisyonlara ve yetenekli danışmanların organizasyona atanması gerekir. Denetleme Denetleme, iş bilgisine, sosyal sorumluluğa, kendi kendine iş yürütebilmeye ve devamlılığa sahip olmalıdır. Bir denetici hem çalışanlardan hem de işletmeden sorumlu kişidir. Deneticinin (danışman) çalışanlara karşı sorumlulukları; 8-İyi iş için iyi ücret dengesi 7-Morallerin yüksek tutulması 6-Sıkıntıların uygun şekilde ele alınması 5-İnsan ilişkilerinin ele alınması 4-Yeteneklerin tanınması 3-Güvenlik bilinci 2-Taslak çalışmanın yapılması 1-Eğitim ve bilgilendirme Deneticinin işletmeye karşı sorumlulukları; 8-İyi iş için iyi ücret dengesi 7-Üretim ve etkinlik 6-İşçi problemlerinin yatıştırılması 5-Programların muhafaza edilmesi 4-Disiplinin muhafaza edilmesi 3-Kazalardan korunma 2-İş prensiplerinin iyileştirilmesi 1-Şirket politikalarının yorumlanması Aynı zihni özellik, yetenek ve kişiliğe sahip iki kişi yoktur. Bu nedenle iki ayrı görevliye aynı muamelenin yapılmaması gerekir. Dolayısıyla denetçiler (danışmanlar) çalışanlar hakkında şunları bilmelidir; Denetlemenin Şahsileştirilmesi 2-Çalışanların medeni durumu öğrenilmelidir. Evli bir kişi ev sorumluluğu nedeniyle daha fazla durgundur. Özellikle iş ile ilgili transferler söz konusu olduğu zaman bekar bir kişi evli kişiden daha kolay olarak şehir dışına gönderilir. 1-Çalışanların isimleri öğrenilmelidir. Bu çalışanlar arasında iyi bir etki yaratır. 3-Kişiler arasında pek çok şeyin eşit olması halinde çalışanların o organizasyonda daha uzun süre çalışması üstünlük getirir. 4-Çalışanların eğitim geçmişi iyi bilinmelidir. Spesifik bir atama veya bir terfi için tavsiye söz konusu olduğu zaman ihtiyaç duyulabilir. 5-Ev ve çocuklarının olup olmadığı bilinmelidir. Çalışanların kendi evlerine sahip olmaları ve çocuklarının olması genellikle sorumluluk gerektiren tipte işlerdir. Bu kişiler daha iyi iş verimi vermek için daha sorumlu ve işlerine daha sadık kişilerdir. 6-Çalışanların yaşları iyi bilinmelidir. Bazı iş şartları daha genç bireyler tarafından daha etkin olarak yerine getirilirken bazı işler de daha yaşlı kişiler tarafından etkili bir şekilde yapılabilir. Bir organizasyonda aşağıdaki bilgiler çalışana verilmelidir; 1-Sorumlulukları 2-Şirket politikası 3-Kurallar ve düzenlemeler 4-Bölümdeki güvenlik kuralları 5-İş ve nöbet saatleri 6-İşinin ne olduğu ve nasıl yapılacağı 7-Tanımlanan işin ne olduğu, kim tarafından, niçin, nasıl ve ne zaman yapılacağı HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ İÇERİK ?Organizasyonda komisyonlar ?Toplantılar ?Organizasyonda bölümlendirme ?Yönetim teorileri Komisyonların görevi; bir konuyu detayı ile inceleyip karar verici merciye hazırlamasıdır. Konuların önem ve niteliğine göre komisyonlar daimi ve geçici olarak adlandırılır. Genelde komisyon çalışması zaman alıcıdır ve bu özelliği aşağıdaki şekilde kullanılır; ORGANİZASYONDA KOMİSYON 1-Bir idareci bir işi geciktirmek istiyorsa komisyon işini ağırdan alır. 2-Otoritenin tam olmadığı işletmelerde komisyonlar çeşitli geciktirme taktiği uygular. 1-Komisyonlar kurumun birkaç kısmını aynı zamanda ilgilendiren konuların veya önemli sorunların tartışılması ve sonuçlanması için kurulurlar. Komisyon oluşturmanın sakıncaları; 1-Fikir ayrılıklarının kolayca ortaya çıkmasına yol açar ve bu fikir ayrılıklarını birleştirmek zordur. 2-Komisyon çalışmaları değişik birimlerin işlerini ve koordinasyonlarını kolaylaştırır. Komisyon oluşturmanın faydaları; 2-Zaman kaybına yol açar. 3-Üyeleri, asıl görevinden alıkoyar. Komisyonların iyi işlemesi için şu tedbirler alınır; 6-Gündemin hazırlanmasına özen gösterilmelidir. 1-Üye sayısı minimum seviyede tutulmalıdır. 2-Komisyonlara o konu hakkında bilgi sahibi, fikir üretebilen ve durumu toplantılara katılması elverişli kişiler seçilmelidir. 3-Çalışmaların verimli olması için komisyon üyeleri arasında gereken iş bölümü yapılmalıdır. 4-Komisyon içerisinde belli kurallar konulmalı ve onlara uyulmalıdır. 5-Toplantı veya oturumları düzenleyen ve gerekli hazırlığı yapabilen yetenekli bir sekreterlik hizmeti oluşturulmalıdır. 13-Gereğinde alt komisyonlar da kurulabilir. 7-Gündemin komisyon üyelerine bildirilmesi ile toplantı günü arasında en az 1 tam gün olmalıdır. 8-Toplantı gün ve saati iyi seçilmeli, gerekli hazırlıklar yapılmalıdır. 9-Üyeler zamanında gelmeli, Oturumlar zamanında başlamalıdır. 10-Komisyon üyelerinin rahatça konuşabileceği bir ortam oluşturulmalıdır. 11-Komisyon üyeleri tarafından getirilen tekliflerin ana hatlarıyla görüşülmesine dikkat edilmelidir. 12-Bazı özel konuların anlaşılması için komisyon çalışmalarına dışarıdan eleman çağrılabilir. Ancak bu işin sıklıkla yapılması, komisyonu oluşturan kişilerin yanlış seçildiğini gösterir. Organizasyonlarda yapılacak toplantılarda dikkat edilecek husular; Toplantı 2-Toplantıdan önce üyelerde olması gereken evrakların zamanında üyelere ulaştırılması 3-Gündemin yeterli sayıda konudan oluşması ve konuların tartışılması için yeterli hazırlıkların yapılması 1-Toplantı zamanının çok iyi seçilmesi Toplantı 4-Niteliğine göre konuların sınıflandırılması ve gündemde ilerleme sağlanması 5-Zaman alacak konuların önem sırasına göre konması ve bir sonraki toplantıya kalabilecek konuların sona saklanması 10-İfade edilen görüşlerin birbirine bağlanması 6-Gündemdeki her maddenin yanına bu konuda konuşmaya yetkili kişinin adının yazılması ve o kişinin konuyu takdim etmesi 7-Gündemdeki her maddeye ne kadar süre ayrılması gerektiğinin belirlenmesi 8-Ara vermek gerekiyorsa zamanlamanın ona göre yapılması 9-Üyelerin konu üzerinde tartışması, fikirlerini ortaya koyması 14-Toplantıda alınan kararların yerine getirilip getirilmediğinin kontrol edilmesi 11-Tartışmanın kontrol altında tutulması ve objektif olmasının sağlanması 12-Zaman zaman konuşulanların toparlanması ve sonuca doğru yönlenme 13-Tutanakla gündemdeki sıra numaralarının aynı olması Bir yönetici ancak belirli sayıda personeli kontrol edebilir. Verimli bir idare, çeşitli işleri belirli kriterler kullanarak gruplandırmak suretiyle yapılır. Bunlar; Organizasyonlarda Bölümlendirme a) Fonksiyonel (Amaç) Bakımından Gruplandırma: b) Ürün ve Hizmete Göre Olan Gruplandırma: c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma: d) Sürece Göre Bölümlendirme: e) Zamana Göre Bölümlendirme: f) Sayıya Göre Bölümlendirme: a) Fonksiyonel (Amaç) Bakımından Gruplandırma: Bu gruplandırma biçimi ile aynı tür işi yapan insanlar bir grupta toplanır. Örneğin bir maden işletmesinin işlerini; *Üretim (mal veya hizmet üreterek elde edilen fayda) *Pazarlama (mal ve hizmetin satın alınması) *Finansman (sermaye bulunması ve kontrolü) şeklinde üçe ayırıp, aynı tür işleri gören şahısları o grup içinde toplamak mümkündür. Üretim Müdürü Sanayi işletmelerinde en çok görülen bölümlendirme türü olan bu bölümlendirmenin en büyük yararı iş bölümü ve uzmanlıktan yararlanmanın sağlanmış olmasıdır. GENEL MÜDÜR Finansman Müdürü Satış Müdürü Sakıncaları ise; 1-Bazı hallerde bölümün içinde müdür veya şeflerin uzmanlık alanı içinde bulunmayan veya ilgisini çekmeyen işlerinde bulunuşu, onların bu işe gereken önemi vermemelerine yol açabilir. 2-Her bölüm yalnız kendi alanına giren işleri düşünüp konsantre olacağından işletmenin genel amacı gözden kaçabilir ve koordinasyon zorlanabilir. 3-Bazı bölümlerin yukarıda bahsedilen üç temel görevin her biri ile ilgisi vardır. Bu gibi bölümlerin genel müdüre mi, yoksa ilgili bölüme mi bağlı olacağı bazen sorun oluşturabilir. Genelde bu tür bölümler genel müdüre bağlı olmaktadır. b) Ürün ve Hizmete Göre Olan Gruplandırma: GENEL MÜDÜR Üretim Satış Finansman A Ürünü B Ürünü C Ürünü Metal Kömür End. Ham. Bu gruplandırmada aynı cins ürün veya hizmetle ilgili tüm faaliyetler bir arada bulunur ve dolayısıyla koordinasyon kolaylaşır. Örneğin üst seviyede bölümlendirme fonksiyon açısından olduğu gibi alt seviyedeki bölümlendirme aşağıda verildiği gibi ürün açısından olabilir. Ya da bunun tersi olarak üst seviyedeki bölümlendirme ürüne, alt seviyedeki bölümlendirme fonksiyon açısından olabilir. GENEL MÜDÜR A Ürünü B Ürünü C Ürünü Metal Kömür End. Ham. Üretim Satış Finansman c) Yer ve Mekana Göre Gruplandırma: İşletme çeşitli yerlerde faaliyette bulunuyorsa, her yerde bütün işleri yapan müstakil şubeler açmak gerekir. Bu bölümlendirmenin avantajı; yerel şartlardan daha iyi haberdar olup yararlanmaktır. d) Sürece Göre Bölümlendirme: Belli bir cihazın veya tesisatın kullanımına göre bölümlendirilmesidir (dökümcüler, boyacılar gibi). Sanayi tesislerinin organizasyon şemasının alt seviyelerinde bu tür bölümlendirmeye gidilerek aynı cins tesislerin işletmenin çeşitli yerlerinde tekrar tekrar kurulmasını önleme amacı güdülür. e) Zamana Göre Bölümlendirme: Bu bölümlendirmede her vardiya bir bölüm gibi düşünülür. f) Sayıya Göre Bölümlendirme: Bu gruplandırmada ise çalışan sayısı baz alınır. Organizasyonların beşeri yanlarının önemini savunan bazı araştırmacılar "kişiye yönelik liderlik" davranışlarını ön plana almışlardır ve bunun sonucu olarak X, Y ve Z kuramları doğmuştur. YÖNETİM TEORİLERİ X ve Y kuramları, her şeyden önce, bir yöneticinin (patron), çalışanlara ilişkin tutumlarını ve çalışanlar konusunda kurduğu hipotezleri ele almaktadır. Bu hipotezler, benimsenen anlayışın X veya Y oluşuna göre farklı yönetim stilleri doğurmaktadır. YÖNETİM TEORİLERİ X anlayışında olan patronlar formal otoritelerini kullanma, yapılacak iş konusunda kesin direktifler verme, ödüllendirmeye veya cezalandırmaya eğilimlidirler. Yani söz konusu patronlar yönlendirme, denetleme ve otoriteye dayalı yönetim göstermektedir. Y anlayışını benimseyenler, bireysel ve örgütsel amaçların bütünleşmesi ilkesine göre hareket etmektedir. Bu yöneticiler, bireysel ihtiyaçların doyurulmasının, ancak örgüt amaçlarına hizmet vermekle gerçekleşebileceği koşullar yaratmayı hedeflemektedirler. X ve Y kuramını ortaya koyan Douglas ve Mc Gregor'a göre, bugüne kadar tüm yöneticilerin paylaştığı X kuramı hipotezleri insana uygun değildir. Bireyler Y anlayışı içinde iyi bir şekilde yöneltilebilirler ve yönetilmek istemektedirler. Bazı bireylerde gözlenen tembellik ve ilgisizlik, organizasyon içinde uygun bütünleşme koşullarını gerçekleştiremeyen yöneticilerden kaynaklanır. b)İnsanlar işten nefret ederler. Eğer zorlanmaz, denetlenmez, yönetilmez ve cezalandırılacaklarını bilmezlerse insanların çoğu örgüt amaçlarına ulaşmanın gerektiği çabayı göstermezler. Yani insanların çalışma isteksizliği çok kuvvetlidir ancak ceza görme tehdidi insanları çalıştırır. X yönetim teorisinde bulunan çalışanların özellikleri; a)İnsan (ortalama birey) çalışmayı sevmez ve işten kaçmak için elinden geleni yapar veya mümkün olduğu kadar çalışmamak için bahane uydururlar. c)İnsan yönetilmeyi tercih eder, her türlü sorumluluktan kaçma eğilimindedir. Çok az azim gösterir, herşeyden çok güvenliği arar. b)İnsanlar kendilerine verilen işi yapmaya gayret etme eğilimindedirler. Y yönetim teorisinde bulunan çalışanların özellikleri; a)Çalışarak zihinsel ve fiziksel çaba göstermek, oyun veya dinlenmek kadar doğaldır. c)İnsanları başarı ile ödüllendirme onları başarıya yönlendirir. Kendini kanıtlama ve sosyal onay kazanma gibi en önemli ödüller, örgüt amaçları yolunda harcanan çabalardan doğabilir. d)İnsan iyi koşullar içinde bulunur ise sorumluluğu kabul eder. f)Modern endüstri orgazisayonunda ortalama çalışanın zihinsel ve entellektüel kapasiteleri olabileceğinden az kullanılmaktadır. e)Her çalışanın kendine göre geniş bir hayal gücü ve yeteneği vardır. Organizasyon sorunlarının çözümünde ustalık, zeka ve yaratıcılık göstermek, pek çok insanda bulunan özelliklerdendir. 1970-80’lerde ABD’de verimlilik akışı azalmış ve Japon firmaları bu durumdan yararlanarak ABD’de oldukça başarılı olmuşlardır. Ancak her iki ülkenin teknik, sosyal ve ekonomik şartları farklı olduğu için Japon yönetim sistemi ABD’de başarılı olamamıştır. ABD’li araştırmacılar Japon firmalarının çok farklı bir şekilde yönetildiğini tespit etmiş ve bu yönetim tarzını uygulamak istemişlerdir. ABD tipi organizasyonun özellikleri; ? Kısa süreli istihdam ? Kişisel karar verme ? Kişisel sorumluluk ? Kısa süreli terfi ? Bilinen biçimsel kontrol mekanizması ? Belirlenmiş meslek Japon tipi organizasyonun özellikleri ise; ?Uzun süreli istihdam ?Kollektif karar verme ?Kollektif sorumluluk ?Yavaş süreli terfi ?Belirlenmeyen kontrol mekanizması ?Belirlenmemiş meslek Z tipi organizasyonun özellikleri; ?Uzun süreli istihdam ?Kollektif karar verme ?Kollektif sorumluluk ?Yavaş süreli terfi ?Belirlenmeyen biçimsel kontrol (fakat belirli araçlarla) ?Orta derecede belirlenmiş meslek Sonuç olarak ABD, Japon tipi organizasyonu örnek almış ve Z yönetim teorisi ortaya çıkmıştır. HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ 9. DERS İÇERİK ?İşçi-işveren ilişkileri ?İşe alma, işyerinde refah ?Ücretleri ödeme şekilleri ?İkramiye sistemleri ?İşçilerin bakımı İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ İşçi: İş Kanunu'nda (m.1) "Bir hizmet akdine dayanarak herhangi bir işte ücret karşılığı çalışan kişi"ye işçi denir. İşveren: 1475 sayılı İş Kanununa göre: İşveren; bir hizmet akdine dayanarak herhangi bir işte ücret karşılığı işçi çalıştıran tüzel veya gerçek kişidir. İşçilerin kendi kendini organize etme, işçi organizasyonuna yardım etme veya katılma (işçi sendikaları) ve onların temsilcileri ile bir araya gelerek pazarlık etme hakkı vardır. İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ Sendikalar işçilerin temsilcileridir. Çalışanların her türlü ihtiyaçları, talepleri, problemleri veya üzüntüleri sendika tarafından ilgilenilmek üzere işverene iletir. Sendika, işçi sınıfının çalışma yaşamından kaynaklanan sorunlarını çözmeyi, ekonomik, sosyal, demokratik haklarını korumayı ve geliştirmeyi; işçi sınıfının sesini duyurabilmeyi amaçlayan, bu temelde mücadele eden sınıf ve bir kitle örgütüdür. Sendika Nedir: İşçi sendikalarının birinci amacı üyelerinin çalıştığı şartlar ve dönemlerin düzenlenmesi için işverenler ile karşılıklı müzakere etmektir. Bunlar bir veya iki yıllık dönem için “toplu sözleşme” ile sağlanır ve bu dönem sona erdiğinde tekrarlanır. Karşılıklı görüşmeler şunları içerir; 1.ücretlerin, tazminatların müzakeresini, 2.güvenlik bilincini ve kazalardan korunmayı, 3.işçilerin eğitimini, 4.barınma koşullarını, 5.disiplin statüsünü, 6.sıkıntılı durumların ele alınması ve giderilmesi yollarını 7.çalışmanın diğer koşullarını Eğer sendika üyeleri grevi tercih ederlerse sendika grev kararını beyan eder. Grev döneminde güvenlik ekibi ve madende işin devamını sağlayan bazı çalışanlar işlerine devam etmelidir. Bu çalışanların bir listesi işveren tarafından grev başlamadan önce sendikaya verilir. Sendikanın diğer üyeleri ise greve katılır. Greve karşı işverenlerin lokavt beyan etme (ilan etme) hakkı vardır. Bunun anlamı madenin ve işin kapatılmasıdır. Grev ve lokavt istenilmeyen davranışlar olup asla sık sık tercih edilmemelidir. Her iki durumdan kaçınmak için her iki tarafta yapabileceğinin en iyisini yapmalıdır. Sendikaların Yapısı ve İşleyişi Sendikaların işleyişi ve organları, genel kurullarca saptanan tüzüklerine göre düzenlenir. Sendikalarda çalışmalar; 1- Genel Merkez, 2- Bölge ve/veya Şube Merkezi ve 3- İşyeri Temsilciliği eliyle yürütülmektedir. Sendikalardaki temel organlar ise; 1- Genel Kurul, 2- Yönetim Kurulu, 3- Denetim Kurulu ve 4- Disiplin Kurulu’ndan oluşmaktadır.. 1- İşyeri (sendika) Temsilcisi; Mevcut yasaya göre işyeri temsilcisi, yasadaki adıyla işyeri sendika temsilcisi, sendika genel merkezi tarafından atanır. Aşağıdan yukarıya sendikalar: Kimi sendikalar işyeri temsilcilerinin belirlenmesi için seçim yapmaktadır. Bir bakıma sendikanın üyelerinin iradesine saygısının sınandığı ilk yerdir. (Eğer gerçekten bu iradenin özgürce konulabildiği ortam mevcut ise.) 2- Bölge ve Şube Merkezleri: İkinci basamaktaki sendika organı Sendika Şubesi’dir. Bir şubenin hangi koşullarda oluşacağı sendika tüzüğünde belirtilmektedir. Çoğunlukla 500 ve üzerinde üyeyi kapsayacak şekilde bir veya birden çok işyerinden oluşturulur. Şube Genel Kurulu, işyerlerindeki üyeler arasından seçilerek gelen delegeler ile şube yöneticilerinin katılımıyla toplanır. Şube Genel Kurulu, yeni dönemin yöneticileri (yönetim, denetim ve disiplin kurulu üyeleri) ile Genel Merkez Genel Kurulu’nun delegelerini seçer. 3- Genel Merkez Sendikanın asıl karar ve yürütme yapısı genel merkezdir. Burada da en önemli organ Genel Kurul’dur. Genel Kurullar, doğal ve seçilmiş delegelerin katılımıyla toplanır. Doğal delegeler, bir önceki genel kurulda seçilmiş yöneticilerden, seçilmiş delegeler ise şube ve varsa bölge genel kurulundan seçilerek gelen delegelerden oluşmaktadır. Bölge veya şubesi olmayan sendikaların genel kurul delegeleri ise doğrudan işyerinden seçilmektedir. Genel Merkez Genel Kurulu, sendikanın tüzüğünü, bütçesini, yürütülecek politikalara ilişkin kararlarını belirler ve yeni yöneticilerini seçer. Yönetim Kurulu, tüzük hükümleri doğrultusunda sendikanın genel kurulunda alınan kararları hayata geçirmekle yükümlüdür. Genel Kuruldan sonra sendikanın en yetkili karar ve yürütme organıdır. Yönetim Kurulu bir başkan, bir genel sekreter ve tüzükte belirtilen sayıda üyeden oluşur. Denetim Kurulu sendika yönetim kurulu çalışmalarının yasa, tüzük ve genel kurul kararlarına uygun bir biçimde yürütülmesini Genel Kurul adına denetler. Denetim idari ve mali olmak üzere iki ayı biçimde yapılır. Denetim Kurulu saptadığı eksikliklerin düzeltilmesini yönetim kurulundan isteyebilir, bir suç unsuruna rastlaması halinde ilgili makamlara başvurabilir. Disiplin Kurulu, gelen başvurular üzerine sendika üye ve yöneticilerinin tüzük hükümlerine uygun davranıp davranmadığı denetler. Üyelikten çıkarma, geçici ihraç gibi kararlar alabilir. Disiplin Kurulunun aldığı kararlar Genel Kurul tarafından onaylanmak zorundadır. İş için başvuranlar bir ofiste mülakata alınmalı ve fiziksel bir incelemeden geçirilmelidirler. İşe Alma, Madenlerde Refah Problemleri Kişinin sağlık koşulları ve yetenekleri, sorulan sorular ile işin şartları da göz önünde bulundurularak tanınmak zorundadır. Kişinin daha önce geçirmiş olduğu bir meslek hastalığının olup olmadığı yeni işveren tarafından mutlaka bilinmelidir. Madenlerde, işe yeni başlayanlar madende işe başlamadan önce güvenlik konusunda sorumlu kişiler tarafından eğitilirler. Denetçiler, şirket kurallarını ve politikalarını nedenleri ile birlikte detaylı olarak çalışanlara açıklamak zorundadırlar. İşe başlayacak bireye çalışma saatleri, nöbetleri, işe nasıl ulaşacağı, ücreti ne zaman ve nasıl ödeneceği konusunda bilgi verilmelidir. Ayrıca dostluk ruhu, sabır, nezaket konusunda da gerekenler iletilmelidir. Pek çok ülkede ödeme şekilleri toplumsal roller ile tespit edilmiştir. Ödeme haftalık veya aylık olabilir. Haftalık ödeme, büyük muhasebe gücüne sahip şirketlerde mümkündür. Ücretleri Ödeme Şekilleri Aylık ödeme ise bordroların hazırlanmasında muhasebe işinin miktarını azaltır. Aylık ödeme sistemi bir banka veya büro başkanı tarafından yönetilen madenlerde oldukça yaygındır. Maden işletmeleri her bir işçinin çalıştığı gün sayısının kayıtlı olduğu bir zaman defterine sahip olmalıdır. Bordrolar, toplam çalışma günlerini, toplam ücretleri, kesintileri gösteren büro zaman defterinden düzenlenir. Son yıllarda, özel sektörün ekonomi üzerindeki ağırlığını ciddi oranda yükseltmesi neticesinde, ücret piyasasında ve işletmelerde ücret ve yönetimi ön plana çıkmaya başlamıştır. Birçok sektörde, en önemli kalem işçi ücretleridir. Başka bir ifadeyle işçi ücretleri, işletmeler için önemli bir maliyet unsurudur. Üretimin artırılması veya üretimin verimli koşullarda yapılması hedeflerinde, işçilerin verimli olarak çalıştırılması birinci planda yer almaktadır. Bu çerçevede, işçilerin ücret sisteminin doğru belirlenmesi, uygun işe uygun ücret ödenmesi, doğru tercih edilmiş prim sisteminin oluşturulması neticesinde, işletmeler hedefledikleri performansı elde etme imkanına kavuşacaklardır. Bunun tersi, yani ücret ve prim sistemindeki dengesizlikler işletmenin üretim dengesini bozacak ve beklenilen üretim potansiyeli yakalanamayacaktır. İŞÇİLİK GİDERLERİ VE KAVRAMI Üretilen bir mamulün üretiminin saptanması, fiyatlandırılması, işletme kararlarının alınması ve kârının saptanması için işçilik giderlerinin bilinmesi gerekir. A- İŞÇİLİK GİDERLERİ Bir mamulün ya da hizmetin üretilmesinde kullanılan ya da üretime yardımcı olan emeğin parasal tutarını ifade eder. Önce bir mamulün ya da hizmetin üretilmesinde harcanan süre belirlenir. Daha sonra bu harcanan süre parayla ifade edilerek işçilik giderleri saptanmış olur. İşçilik giderleri genellikle saatlik ücretlerden, günlük ya da haftalık ücretlerden ya da işçilere ödenen aylık maaşlardan oluşur. B- İŞÇİLİK GİDERLERİNİN ÖZELLİKLERİ 4- İşçilik giderleri emek sahiplerinin bir gelirini oluşturduğu için bu gelirin hesaplanması ve belirli zamanlarda hak kazananlara ödenmesi, çeşitli hesap ve kayıtları zorunlu kıldığı gibi ayrıca ücretlerle ilgili mali ve sosyal mevzuatta işletmeler çeşitli yönetim ve mali sorumluluklar yükler. 3- İşgücü maliyeleri doğrudan doğruya etkileyen bir gider unsurudur. Yani aktif bir maliyet unsurudur. 2- İşçilik giderlerine değişik koşullara göre eklemeler yapılabilir (Örneğin çocuk zammı, ücretli izin, fazla mesai gibi). 1- İşçilik saklanması olanaksız bir gider türüdür. ÜCRET SİSTEMLERİ C- GİYDİRİLMİŞ ÜCRET İşçilere nakden ödenen çıplak ücrete süreklilik gösteren iş karşılığında para ya da ayni olarak oluşan yemek, yakacak, elbise vb. ödemelerin, ödenen primlerin, ikramiyelerin eklenmesiyle bulunan ücreti ifade eder. Bu ücret işletme açısından işçinin toplam maliyetini belirlemede temel oluşturur. B- ÜCRET HADDİ Emeğin belirli bir zaman birimi içerisinde üretim birimi başına elde ettiği para miktarına denir. A- ÜCRET Üretim maliyetlerinin hesaplanmasında ve işletmenin kârının ya da zararının belirlenmesinde etkileyici olan ve bir üretim unsurunu oluşturan emeğe ödenen bedeldir. ÜCRET YAPISININ BELİRLENMESİ Bu çerçevede, öncelikle iş yapısının doğru kurulması, işlerin gruplandırılması, iş değerleme çalışması, iş yerindeki düşük ya da yüksek nitelikteki işlerin belirlenmesi gerekir. İşletmelerde uygulanacak ücretlerde ayırt edilmesi gereken nokta, genel ücret düzeyi ile bireysel ücret düzeyi arasındaki ayrımın mutlak olarak yapılması gerekir. Genel ücret düzeyini ekonomik faktörler, sosyal faktörler ve çalışma koşulları etkilemektedir. Ücret yönetiminin amacı, her işçinin emeği karşılığında alacağı ücreti saptamakla beraber, işletmenin çalışanlarından maksimum faydayı elde etme amacını gütmektir. A- EKONOMİK FAKTÖRLER Hizmet sektöründe emek yoğun üretim ön plana çıkmaktadır. Buna göre de genel ücret düzeyi emek yoğun üretimlerde yüksek olacaktır. Sermaye yoğun işletmelerde ise, bireysel ücretler ön plana çıkacaktır. Üretilen üründe, emeğin ne kadar pay sahibi oluğu öne çıkar. Emek yoğun üretimle sermaye yoğun üretim işletmelerinde farklılık gösterir. Ücret seviyesinin belirlenmesinde, sosyal faktörlerde rol oynamaktadır. B- SOSYAL FAKTÖRLER Devlet de, en az geçim düzeyi ya da asgari geçim indirimi, asgari ücret tespiti gibi araçlarla ücretlerin belirli bir limitin altında kalmaması ya da belirli iyileştirmeler sağlanması yönünde emredici uygulamaları bulunmaktadır. İşverenler, bu öngörüler çerçevesinde ücret ödemek durumunda kalmaktadırlar. İş görenin göreceği iş bazında, sektörde çalışanlar arasında ücret tahminleri ve rasyoları oluşmaktadır. Çalışanların verimini artırmak, disiplini sağlamak ve işyerini kara geçirmek için işyerlerinde ikramiye sistemleri uygulanmaktadır. İkramiye Sistemleri Bu sistem tamamen motivasyona dayalı olduğundan yıllık maaşların adedini artırma, ücretlere zam veya mal şeklinde ödüllendirme, diğer sosyal haklardaki artışlar gibi çeşitli şekillerde uygulanmaktadır. İkramiye sistemleri ödüllendirmeyi amaçladığından belirli zamanlarda yapılır. Ayrıca toplu iş sözleşmelerinde zaman ve miktarı belirlenir. Dolayısıyla ikramiye istemek işçiler için bir hak, bunu zamanında karşılamak da işveren için bir zorunluluktur. Toplu iş sözleşmesi Toplu İş Sözleşmesi (TİS):, işyeri veya işletme düzeyinde, işkolu esasına göre işyeri veya işletmede TİS yapma yetkisini haiz işçi sendikası ile işveren sendikası veya sendika üyesi olmayan işveren arasında yapılan iş sözleşmesidir. Buradan anlaşıldığı gibi, TİS'in işçi tarafında mutlaka işçi sendikası olmalıdır. Ancak işverenin sendika üyesi olması zorunlu değildir. 2821 sayılı Sendikalar Kanunu ve 2822 sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve Lokavt Kanunu (TİSGLK) ile düzenlenir. İşyeri uygulamasında ve işçi-işveren ilişkilerinde, emredici yasa hükümlerinden sonraki kaynaktır. Kanunda yasaklanmış konularda ve emredici kanun hükümlerine aykırı olarak TİS'e hüküm konulamaz. Sendika üyesi olmayan işçiler, "dayanışma aidatı" ödeyerek, TİS'in genel hükümlerinden yararlanabilirler. Çalışma koşulları ve ücreti belirleyen "normatif" hükümler ile, işçi sendikası ve işveren sendikası ya da sendika üyesi olmayan işveren arasındaki ilişkileri düzenleyen "düzenleyici" hükümleri bulunur. İşçilerin sağlıklı olmaları ve bakımları işveren için kaçınılmaz bir görevdir. Bu yüzden işçiler sigortalı olmalı ve hastalıkları anlaşmalı hastanelerde giderilmektedir. İşçilerin Bakımı Ayrıca işyerlerinde çalışanların yemekleri ve giyecekleri de işveren tarafından yerine getirilmelidir. Bu durumlar toplu iş sözleşmesinde bulunmalıdır……………… HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE MADEN ORGANİZASYONU ve YÖNETİMİ İÇERİK ?Karar verme ve karar vermedeki risk unsurları • İngiltere de yapılan bir araştırma ‘karar verme’ nin en önemli yöneticilik vasfı olduğunu gösteriyor. Karar alma oldukça sancılı bir süreçtir ama özellikle de söz konusu olan bir şirketse ‘en kötü karar kararsızlıktan iyidir’ deyip kenara çekilmek mümkün değildir. Bir yönetici her şeyden önce şirketi için en doğru kararı vermekle mükelleftir. BAZI KURUMSAL KARAR VERME ALANLARI DESTEK DAĞITIM SATIŞ PAZARLAMA TEDARİK ÜRETİM ARGE IK FİNANS PROJE YÖNETİMİ STRATEJİK PLAN BAZI KİŞİSEL KARAR VERME ALANLARI HUKUK EĞİTİM GÜVENLİK SAĞLIK FIRSATLAR SİYASET KİŞİSEL PROBLEMLER İNANÇ VE DEĞERLER GELECEK PLANLARI SORUMLULUKLAR YATIRIM GİRİŞİM İLİŞKİLER KARAR VERME YÖNTEMLERİ KARAR VERME STRATEJİSİ KARAR VERME SÜRECİ KARAR VERME TEKNİKLERİ Karar verme yöntemlerinin makro dan mikro ya üç seviyesi vardır. Kararın kompleksliğine göre her üç seviye veya bazıları devreye sokulabilir. Değişik karar durumlarına göre yüzün üzerinde karar verme tekniği vardır. Bu tekniklerin bazıları için bilgisayar yazılımları geliştirilmiştir. Karar verme sürecinin üç unsuru vardır. Bunlar; 1-Karar ortamı, 2-Eldeki bilgi miktarı ve 3-Karar akıntılarıdır. A. Karar Ortamı İdeal bir karar ortamı mümkün olan bütün bilgileri ve seçenekleri içermelidir. Fakat eldeki bilgiler ve seçenekler içinde bulunulan zamanla sınırlı olabilir. Bu zaman sınırlaması da, kararın belli bir zamana kadar verilmesi gereğini doğurur. Her karar, bir karar ortamında verilir. Bu ortam, karar verme anındaki bilgilerden, ilgili seçeneklerden, beklentilerden ve değerlerden oluşur. Ayrıca para, güç gibi diğer imkânlar da karar vermeyi sınırlandıran etmenlerdendir. Bu sınırlayıcılar belirsizliği arttırır. Bu noktada, karar vermenin asıl amacı belirsizliği azaltmaktır. Belirsizliği ortadan kaldıracak bütün bilgilere sahip olmamız çoğu zaman mümkün olmaz. Bu yüzden birçok karar içinde belli bir miktar risk taşır. Bazen kararı geciktirmemiz iyi olabilir. Çünkü duruma ilişkin yeni bilgiler ve yeni alternatifler ortaya çıkabilir. Karar ortamı değişebilir ya da genişleyebilir. Bunlara ek olarak, karar veren kişilerin tercihleri değişebilir. Bu noktaları dikkate alarak, karar vermenin geciktirilmesi, alınan kararın içerdiği riski de azaltır. B. Bilgi Miktarı Birçok insan karar vermeye çalışırken gerektiğinden daha fazla bilgi toplamaya çalışır. Oysa gereğinden fazla bilgi toplandığında ortaya bazı problemler çıkar. Bunlardan birisi, daha fazla bilgi toplanması için daha çok zamana ihtiyaç duyulduğundan dolayı kararın gecikmesidir. Bu gecikme kararın ya da çözümün etkililiğini zayıflatır. Bir diğer problem, fazla bilgi yüklemesi yapılmasıdır. Bilgi fazla olduğunda karar verme zorlaşır, çünkü fazla bilgiye hâkim olmak ve bunları değerlendirmek zor olur. Ayrıca, kısa sürede hafızaya fazla bilgi yüklenmesi öğrenilenlerin hemen unutulmasına ve hatırlanmamasına sebep olur. Örneğin , yoğunlaştırılmış kısa süreli seminerlere katılan birçok kursiyer, akşam kurstan çıktıktan sonra kursun sabahki kısmında ne gördüğünü hatırlamakta zorlanır. Hatta bu bilgi yoğunluğundan dolayı sabah arabasını nereye park ettiğini de unutabilir. Fazla bilgi toplanmasının yol açtığı bir başka problem de, fazla bilginin karar verme sorumluluğu olan kişilerde yorgunluk yaratmasıdır. Çok fazla bilgi olunca, karar mercilerinin işi daha zor olacak ve onları yoracaktır. Bu da uygun olmayan kararların alınmasına neden olacaktır. C. Karar Akıntıları Birçok insanın yanıldığı nokta, bir kararın diğer bazı kararlardan bağımsız bir şekilde verildiğini düşünmesidir. Oysa bütün kararlar kendinden önceki diğer kararların ışığında verilir. Yani, kararlar akıntısının bir parçasıdır. Örneğin, parka spor yapmaya gitmeye karar verdiğinizde; bu, kendinden önceki birçok kararın sonucunda ortaya çıkmıştır. Parka yakın bir evde oturmaya karar vermişsinizdir, spor yapmaya karar vermişsinizdir vb. Yöneticiler temelde üç tür karar vermektedirler; 1-Stratejik, 2-Tipik ve 3-Anlık kararlar. Bu kararları şu şekilde tanımlayabiliriz. 1- Stratejik kararlar: Yöneticilerin kurumsal ya da kişisel seviyede hayatı tümden şekillendirecek etkileri olan bu tip kararları almak için haftaları ve ayları vardır. Stratejik kararlar çok önemlidir ve içlerinde büyük oranda belirsizlik ve karmaşa barındırır. Düşünüp sonuç çıkarmak zor bir süreçtir. 2- Tipik kararlar: Bu kararlar çoğunlukla birkaç saat süren ekip toplantılarının ardından alınır. Bu kararların etkisi büyük olabilir fakat doğal olarak çoğunlukla taktiksel ve karara bir işbirliği sürecinin sonucunda varılır. 3- Anlık kararlar: Yöneticiler bu tür anlık kararları alırken beynin hızlı örnek tanıma yapan farklı bir bölümünü kullanır. Ellerinde sadece sınırlı ya da eksik bilgi bulunur ve karar verirken alışkanlıkla geçmişteki deneyimleriyle benzerlikler ararlar. Peki, belirsiz iş ortamında yöneticiler için bu farklı karar türleri nasıl etkili oluyor? Uzmanlar bunun için önce iyi bir kararın nasıl olması gerektiğini tanımlıyor. Uzmanlara göre iyi bir karar içinde altı etken barındırıyor. 1- Doğru çerçeve: İlk etapta doğru problemi çözdüğünüzden emin olun. 2- Ne istediğiniz konusunda netlik: Hissedar değerini maksimize etmek mi istiyorsunuz yoksa sadece ayakta kalarak zararı minimize etmek mi, karar verin. 3- Yaratıcı alternatifler: Karar vermeden önce başka yaratıcı alternatifler de geliştirmelisiniz. 4- Doğru bilgiye ulaşmak: En iyi alternatifi seçmek istiyorsanız elinizde mutlaka belirsizliklerle ilgili de bilgi olmalı. 5- Muhakeme gücü: Neyi bilip neyi bilmediğinizi muhekeme edebiliyor olmalısınız. 6- Gerçekleştirmek için taahhüt: Çünkü bir karar en zayıf halkasından daha güçlü değildir. Karar vermede kişiliğin de etkisi vardır. İnsanlar doğal eğilim ve alışkanlıklarının farkına varmaya başladığında onları önlemek daha kolay hale gelmeye başlıyor. Örneğin ertelemeye meyilli bir kişiliği olan birini ele alalım. Uzmanlar’a göre böyle bir yöneticinin büyük resme ve yaratıcılığa odaklanması ve bu anlamda belli bir olgunluğa erişen projeyi her biri konusunda uzman çalışanlar arasında paylaştırması gerekiyor. Çünkü ancak böyle yapılırsa işler zamanında yetişir. Eğer çalışanlarını izlemezse böyle bir yöneticinin başı derde girecektir. Uzmanlar, kişiliğinin farkında olmayan yöneticinin problemi çözmek yerine ertelediğini söylüyor. Alınan kararların sağlaması yapılmalıdır. Şöyle ki; diyelim ki bir karar alınıyor ve sonrasında alınabilecek diğer tüm alternatif kararlar alt alta sıralanıyor. Buna hız stratejisi deniyor. Danışmanlık desteği alan şirketin aldığı en iyi karar şirketin kullandığı hız stratejisi ile karşılaştırılıyor. Böylelikle başarısızlık ihtimali olan hatalı kararların önüne geçilmiş oluyor. Bu yöntem değer tahribatını engelliyor bunun yanında birçok değer yaratıyor. Çünkü sezgisel kararlar alınırken masanın üzerindeki birçok değeri kaybetmek mümkün olabiliyor... RiSK Nedir? RİSK, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba ya da zarara uğrama olasılığıdır. Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit ve tehlikelere işaret eder. Risk genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez (belirsizlik), zamana bağlı olarak değişir. Sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır. RİSK: Bir olayın, “istenmeyen biçimde” Zarara veya kayıplara” yol açabilme olasılığıdır. Risk ve Tehlike ayni şeyler değildir, Tehlike; Çalışma çevresinin, bulunduğu ortama, çalışanlara, zarar verme potansiyelidir. Risk; tehlikenin sonucudur, İyi bir yönetimin, yönetilebildiği olgudur. Riskin temel bileşenleri ise, oluşma olasılığı ve oluşması durumunda, sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir. Ancak riskin yalnızca olumsuz etkileri olan bir kavram olduğunu düşünmek büyük yanlışlık olur., Önemli olan ülkelerin ve Lider özellikli Yöneticilerin, bu sürprizleri ve riskleri fırsata dönüştürebilmeleridir. Risklere, “kazanç elde etme fırsatı” olarak bakılmalı, fırsata dönüştürülmesi için sistematik bir çaba gösterilmelidir. Kurum ve kuruluşlar rekabette önde olabilmek ve fark yaratabilmek için birçok yatırımlar yapmaktadır, kaynakları seferber etmektedir ve sistemler kurmaktadır. Örneğin; --ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, --ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi, --ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi, --OHSAS 18001 İş Sağlığı Güvenliği Yönetim Sistemi, --ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi vb.gibi son yılların moda olan yönetim sistemlerinden biride “RİSK YÖNETİMİ” dir. TEHLİKE RiSK 1 Gürültü İşitme kaybı, Sağır olma olasılığı 2 Yanıcı, “Tehlikeli” madde, Benzin, LPG, Tiner Yangın Riski, Patlamalar ve Felaket olasılığı 3 İş yerinde Pres Makinası Parmakların kesilip, sakat kalma olasılığı Dikkat!!!! Tehlikenin olduğu yerde, bir kazanın olması yalnızca “Zaman” meselesidir. RiSK Yönetimi Nedir? Risk yönetimi, ürünün veya hizmetin, düşünce/tasarım aşamasından başlayarak müşteriye bir ürün olarak sunulabilmesine kadar tüm aşamaları kapsayan bir süreçtir. Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle başa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı bir sistematiktir. Belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edilebilir düzeye indirgemeyi hedefleyen bir disiplindir. Risklerin, probleme ya da tehlikeye dönüşmeden belirlenmesini ve en aza indirgenmesini, bu konularla ilgili faaliyetlerinin planlanmasını ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetiminin temel hedefi, karar verme mekanizmaları için riskleri görünür ve ölçülebilir hale getirmek ve daha objektif olmayı gerektirmektir. “En iyisi hiç risk almamaktır” diyenler de olabilir tabi ki. Ancak bu günün dünyasında hiç risk almayan hantal yönetimler sadece küçülürler. Büyümek için risk almak gerekir ancak “hesaplanmış risk” almak gereklidir. Risk değerlendirme ve yönetim sistemleri yaklaşımı, işletmelerce iş sağlığı ve güvenliği alanında alınacak en uygun tedbirlerin belirlenmesine hizmet etmektedir. RİSK DEĞERLENDİRMESİ; riskin büyüklüğünü hesaplama ve riskin tolere edilebilir olup olmadığına karar verme işlemi olarak tanımlanmıştır. Çıkabilecek sorunların baştan önlenmesi yönünde ihmal edilmemesi gereken önemli faaliyetlerden biri de, Risk değerlendirme faaliyetine bir süreç gibi bakmak ve Risk değerlendirme süreci oluşturmak olmalıdır. Yönetimlerin karşılaştığı riskler nelerdir? 1-Piyasanın ekonomik riskleri, Finansal riskler, Pazar riskleri, Siyasal riskler, 5-İş sağlığı ve güvenliği, İnsan riskleri, 4-Psikolojik ve sosyal riskler,sağlık ve güvenlik riskleri 3-Fiziksel, Biyolojik, Mikroskobik, Genetik riskler, Nano riskler, 2-Teknolojik riskler, Çevresel riskler, Ekolojik Riskler, Elektromanyetik riskler, Risk Değerlendirmesi Yapmanın Faydaları: - Tehlikelerin tanınması, - Risklerin önceden belirlenmesi, - Çalışanlar için güvenli ortam tesisi, - Kazaların önlenmesi ile kayıpların azaltılması - Kalite ve Verim artışı sağlanması, - Uluslar arası saygınlık, - Proaktif yaklaşım uygulama ve acil durumlara hazır olma, - Sorumlulukların belirlenmesi ve görev paylaşımı. Risk Değerlendirmesi faaliyetleri işverene aşağıdaki konularda fayda sağlar. 1-Tehlikeleri belirle, Riskleri yok et, Risklerle kaynağında savaşma Risk Değerlendirmesi Adımları; 6-Koruma düzeyinde ilerleme sağlama 5-İzle ve önleyici faaliyetleri tekrar et, 4-Kontrol Tedbirlerini tamamla, 3-Kontrol Tedbirlerine karar ver, 2-Riskleri değerlendirin, (Riskler Kabul edilebilir mi, edilemez mi ?) Ekip halinde gerçekleştirilen risk değerlendirme faaliyetleri aşağıdaki faydaları sağlar. Takım Çalışmasının Faydaları; 1-Sinerji yaratır. 6-Sonuçlara yöneticilerle beraber, çalışanlar da sahip çıkar. 5-Katılanlara “takım ruhu” kazandırır. 4-Farklı departmanlardan kişiler, farklılık kazandırabilir, 3-Sonuçta herkesin payı vardır. 2-Gerekli bilgi çalışanlar tarafından temin edilebilir. HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE YÖNETİMDE OTORİTE, GÜÇ VE ETKİLEME *Yönetici Açısından Önemi *Güç, Kuvvet, Otorite ve Etkileme *Güç Kaynakları *Örgüt İçi Güç Mücadeleleri ve Politika Konunun İçeriği; Yönetimin en önemli konuları içerisinde; otorite (yetki), güç (power), etkileme, ikna etme, itaat, manipülasyon ve pazarlık konuları vardır YÖNETİCİ AÇISINDAN ÖNEMİ “Karşılıklı bağlılık" Yöneticinin başarısı büyük ölçüde astlarına, meslektaşlarına, üstlerine, rakiplerine, sendikalara, müşterilerine, vs. bağlıdır. Önemli olan, otorite ile donatılmış olmak kadar bunu kullanabilmektir. Kullanabilmek ise kişileri etkilemekle mümkündür.. Etkileme olayında ise, yöneticinin sahip olduğu otorite kadar, belki ondan daha da fazla olarak, güç önemli bir rol oynayacaktır Organizasyonel çalışmanın temelinde; ?işbölümü ?ortak hareket ?işbirliği bulunmaktadır. Organizasyon şemasının gösterdiği ilişkiler ile fiili ilişkiler birbirinden tamamen farklı olabilmekte veya otoriteye sahip görünenler ile güç sahipleri farklı olabilmektedir. SONUÇ: Bir defa organizasyon şemaları, sürekli olarak canlı tutulmalı yani revize edilmelidir. Bu organizasyonların dinamik oluşunun bir gereğidir. Aksi halde organizasyon şemaları göstermelik olmaya mahkûmdur. Yöneticilik, insanları belirli davranışlara sevk edebilme sanatıdır. Yönetici eğer bunu yapamıyorsa, yani iş yaptıramıyorsa yöneticiliğinden bahsetmek güç olacaktır. Yönetim sorumluluğunu ilk defa yüklenenler, genellikle, bu yeni rollerinin öngördüğü kişiler arası ilişkilere uymakta zorluk çekmektedir. SONUÇ: Her organizasyon bir politik yapıdır. Bu yapıda yer alan herkes bir etkileme süreci içindedir. Organizasyon mensuplarının başarısı da, etkileme sürecindeki başarılarına bağlıdır. Güç ve organizasyon içi politik ilişki ve düşünce, örgütsel yaşamın önemli bir gerçeğidir. Güç (power) nedir? Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Güç kavramı daima kişiler arasındaki ilişkileri ifade eder. Güç kavram ve ilişkilerini daha açık halde tanımlayabilmek için; Güç alanı (domain of power) kişinin etkileyebildiği kişilerin toplamını belirler. Güç konusu (scope of power) ise, kişinin başkalarını hangi konularda etkilediğini ifade eder. Güç kaynakları ise, kişinin başkalarını etkileyebilmek için hangi kaynaklardan yararlandığını açıklar. Etkileme (influence) nedir? Etkileme, bir kimsenin, başka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine getirmesidir. Etkileme bir kişinin davranışları ile (talimat vermek, vs.) başka bir kişinin davranışlarını değiştirdiği (talimata göre hareket etmek, vs.) sürecin adıdır. GÜÇ - ETKİLEME Başkalarını etkilemek kişinin gücünü artırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da başkalarını daha kolaylıkla etkileyecektir. Otorite (yetki) nedir? Weber'e göre otorite, belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır. H. Fayol ise otoriteyi "emir verme ve itaat bekleme hakkı" olarak tanımlamıştır. Otorite kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının (astlarının) davranışlarını belirleme hakkıdır. Bu hak o kişiye o mevkiyi işgal ettiği için verilmiştir. Hak o mevkiye bağlıdır. O mevkiyi kim işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır. Bu anlamda otorite formal otoritedir. C. Barnard’ın “Kabul Teorisi" Bir kimsenin otoriteye sahip olması, üst kademenin o kimseye belirli hakları vermesi ile değil, fakat o kişinin astlarının, verilen emirlere uyup uymamaları ile belirlenir. Formal otorite, başkalarını etkilemenin yasallaştırıldığı bir güç şeklidir. Bir yöneticinin, formal otoritesi dışındaki güç kaynaklarını kullanarak çalışanlarını etkilemesi "informal otorite" veya "gayri resmi otorite" olarak da adlandırılmaktadır. Kuvvet (force) nedir? Kuvvet, gücün uygulanış şekli, yaptırımıdır. Güç ile arasındaki fark; Güç'te, yöneticinin istek ve talimatına riayet edilmektedir. Kuvvet’te ise önlemler (kuvvet) karşısında yöneticinin talimatına uymak zorunda kalınır. GÜÇ KAYNAKLARI French ve Raven Sınıflaması: ? Zorlayıcı güç (coerceiue power) ? Yasal güç (legitimate power) ? Ödüllendirme Gücü (reward power) ? Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power) ? Uzmanlık Gücü (expertise power) Zorlayıcı güç (coerceiue power): Korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan her şey bir güç kaynağıdır. Yasal güç (legitimate power): İzleyicilerin (çalışanların), önderin veya yöneticinin davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğu güç kaynağıdır. Ödüllendirme Gücü (reward power): Ücret artışı sağlama, terfi ettirme, daha fazla sorumluluk verme, daha iyi iş verme, statüyü değiştirme, övme vs. gibi ödüllerin güç kaynağı olarak kullanılmasıdır. Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power): Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Uzmanlık Gücü (expertise power): Bu güç kaynağı önder veya yöneticinin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir. Burada da yine astların (izleyicilerin) algısı önemlidir. Eğer bir yönetici bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir. Organizasyonlarda kurmay personel bu tür güce bir örnektir. Carzo ve Yanouzas'a göre başlıca güç kaynakları şunlardır: Politik manevralar veya örgütte politika yapmak Örgütsel kaynaklar Kişisel kaynaklar Grup kaynakları Yöneticilerin, güç ile ilgili olarak kendilerine soracakları sorular şunlardır: ?Sahip olduğum güç kaynağı nelerdir? ?Sahip olabileceğim başka kaynaklar var mıdır? ?Varsa, bu kaynakları nasıl elde edebilirim? ?Sahip olduğum kaynaklar kimleri ilgilendirir? ?Beni, sahip olduğum kaynakları kullanmaktan alıkoyacak unsurlar nelerdir? . ÖRGÜT İÇİ GÜÇ MÜCADELELERİ ve POLİTİKA Her organizasyon politik bir yapıdır. Organizasyon adı verilen yapı içinde kişiler (örgüt üyeleri) çeşitli yol ve metotlarla birbirlerini etkilemek ve belirli yönde davranışa sevk etmek çabası içindedirler. İşte örgüt üyelerinin güç kazanma ve güç kullanma yönündeki bu çabaları örgüt içi politikayı (organizational politics) oluşturur. Örgüt içi politika, bir örgüt içinde çalışan çeşitli açılardan farklı (otorite, amaç, kişilik vs.) fakat başarı açısından birbirine bağlı kişi veya grupların, amaçların, yol ve yöntemlerin ve süreçlerin belirlemesinde kullanılan örgütsel karar mekanizmasına kendi görüşlerini hâkim kılmak için, sahip oldukları gücü kullanarak birbirlerini etkileme sürecidir. Yöneticiler güçlerini daha fazla artırmak ve örgüt içi politikada daha başarılı olabilmek için çok çeşitli yollara başvurabilmektedirler. DuBrin'e g ör e y öneticil er in g üçleri ni a rtırm ak ü z er e kul la ndıkla rı ba şl ıca yollar şunl ar dır: ? Daha güçlü kişilerle dostluk ve iş ilişkileri (koalisyonlar) kurmak. ? Benimse ve parçala. ? Parçala (böl) ve yönet. ? Gizli ve önemli bilginin manipülasyonu. ? Çabuk ve önemli bir sonuç göstermek. ? Başkalarına yardım etmek ve onlardan da aynı karşılığı beklediğini hissettirmek. N. Martin ve J. Simms'e göre pek çok yönetici aşağıdaki güç taktiklerini kullanmaktadır: 1-Önerileri dinlemek, fakat dikkatli bir şekilde değerlemek, 2-Organizasyonun üst ve alt kademelerindekilerle koalisyonlar (birlik, grup) oluşturmak, 3-Manevra yeteneğini korumak, dolayısıyla, herhangi bir konuya kendini tam olarak yöneltmemek, 4-Haberleşmeyi kontrol etmek, 5-Tavizci davranmak, 6-Olumsuz zamanlama (negative timing) yapmak. 7-Kendine güvenini göstermek 8-Daima bir amir olarak davranmak. 9-Başkalarına, belirli konularda ısrar ettikleri takdirde, kaybedecekleri şeylerin neler olduğunu belirtmek, 10-Kendi görüşlerini kuvvetlendirmek için araştırma sonuçlarından yararlanmak, 11-Belirli bilgiye, kişiye veya aletlere ulaşımı sınırlamak, 12-Kaynakları kontrol etmek (finansal, maddi vs.), 13-Muhtemel muhalefeti nötralize etmek ve bunun için örgüt içinde değişiklikler yapmak, 14-Yıpratılması güç bir kişilik oluşturmaya çalışmak, 15-Organizasyonda yetiştirici (yetiştirilen/usta/çırak) ilişkileri geliştirmek, Kıskançlık, düşmanlık, korku, çekişme, çekememe, sabote etme, körü körüne koruma, benim adamım-senin adamın vb. durumlar organizasyonlardaki güç mücadelelerinin en çok rastlananlarıdır. Bir organizasyonda, insanlar arasında uzun vadede herkes için en uygun ve geliştirici karşılıklı ilişki, her iki tarafın da birlikte kazançlı olacağı kazan kazan (win win) türü ilişkilerdir. Bu tür bir kişilerarası ilişki, esasında bir yaşam felsefesidir. Özellikle lider, mentor, koç (coach), kolaylaştırıcı (facilitator) gibi yönetici (manager) kavramı yerine kullanılmaya başlanan kavramların ana fikri bu kazan kazan anlayışıdır. Formal otoritenin yerine geçen "kazanılmış otorite" anlayışının da temelinde bu felsefe vardır. Öte yandan Toplam Kalite anlayışının örgütsel performans için vurguladığı kavramlardan birisi olan "güven (trust)" kavramı da bu kazan kazan felsefesi ile yakından ilgilidir. SONUÇ Yönetici rolünü oynayanların sahip oldukları güç ve bunun kaynakları hakkında bilinçlenmeleridir. Güç artırma ve koruma yolları ile ilgili olarak Robert Miles’ın listesi: 1-Bürokratik oyunculuğa dalmak, 2-Kendi faaliyetlerini organizasyon için kaçınılmaz yapmak, 3-İstekli ve hırslı astları arasında rekabet yaratmak, 4-Belirsizlikler yaratmak, ………………………………………. HAFTAYA GÖRÜŞMEK ÜZERE